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Mo

11

Mai

2015

Chancengerechtigkeit in Unternehmen – Psychoanalytische Ansätze für den Kulturwandel in Organisationen

Unternehmenskulturen sind häufig von männlich dominierten Sprechkulturen geprägt. Diese zu transformieren und für den Diskurs der Frauen zu öffnen, stellt Männer wie Frauen vor große Herausforderungen. Bild Roy Blumenthal/flickr
Unternehmenskulturen sind häufig von männlich dominierten Sprechkulturen geprägt. Diese zu transformieren und für den Diskurs der Frauen zu öffnen, stellt Männer wie Frauen vor große Herausforderungen. Bild Roy Blumenthal/flickr

Die inferiore Position vieler Frauen im Berufsleben stellt ein Symptom unseres Gesellschaftskörpers dar. Denn dass Frauen selbstverständlicher Teil des Wirtschaftslebens sind, ist zumindest in Deutschland noch nicht überall Konsens. Der durch die Quote politisch aufgebaute Emanzipationsdruck führt mit Blick auf tradierte Rollenvorstellungen zu Spannungen innerhalb von Organisationen und Gremien. Der Frage, wie nun eine chancengerechtere Gesellschaft das Führungspotenzial von Frauen besser einbinden kann, stellte sich kürzlich eine Tagung an der Berliner European School of Management and Technology (ESMT).

 

In Deutschland befindet sich die Arbeitswelt am Beginn eines gewaltigen Umbruchs. Rollen- und Berufsbilder, Arbeitszeitmodelle, Hierarchien und Traditionen – alles ist im Wandel. Der Wunsch vieler Frauen nach mehr Teilhabe bei Job und Karriere greift in die bislang männlich dominierte Monokultur der Machtverteilung ein. „Top Frauen – Top Chancen“? Keinesfalls, werden doch die umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands immer noch gerade einmal zu fünf Prozent von Frauen geführt. Dabei wird viel für Frauen getan. Am Ende heißt es jedoch oft: Frauen werden gefördert, Männer befördert.

 

Von Chancengleichheit zwischen Männern und Frauen kann also keine Rede sein. Das zeigt auch die vergleichsweise kurze Verweildauer von Frauen in den Vorständen von Unternehmen. Als mögliche Gründe werden genannt, dass Frauen weniger schnell interne Machtstrukturen aufbauen als ihre männlichen Kollegen und auch weniger Willen zur Macht mitbringen. Ferner bekommen Frauen in Organisationen häufiger einen Posten in sogenannten "weichen" Ressorts wie etwa im Personalressort, weil es da um „Menschen“ geht. Die Ressorts der CEOs und CFOs bleiben indes Männerdomänen.

 

Was erfolgreiche weibliche Führungspersonen heute mitbringen müssen, lässt sich nicht pauschal beantworten. Häufig wird gesagt, Frauen tun sich schwer in Beruf und Karriere, weil sie von ihren Kollegen und Vorgesetzten gemocht werden wollen, anstatt sich mit ihrer Expertise und Kompetenz auch gegen Widerstände durchzusetzen. Nicht wenige Frauen empfinden Führungsverantwortung zudem als Belastung, anstatt den mit der Macht verbundenen Diese Haltung führt bei Frauen zu der häufigen Erfahrung, von männlichen Vorgesetzten nicht ernst genommen zu werden. Vieles spricht für die Annahme, dass Frauen strukturell am männlich geführten Diskurs scheitern.

 

Das lässt sich etwa mit Blick auf das sogenannte Vereinbarkeitsproblem von Beruf und Familie veranschaulichen. Beruflich engagierte Frauen mit Kindern werden bei uns immer noch gefragt, wie sie denn Karriere und Familie vereinbaren wollen. Familienväter können sich unterdessen der Anerkennung ihrer Kollegen und Vorgesetzten gewiss sein, solange ihnen die Frau den Rücken freihält. Das Vereinbarkeitsproblem ist immer noch ein häufiger Grund, weswegen sich viele Frauen gegen Karriere entscheiden und eine Männerwelt verlassen. Grund ist dabei weniger die Doppelbelastung, sondern die Persistenz traditioneller Rollenbilder in den Köpfen – zumindest in Deutschland.

 

Die allgemeine Haltung zur Verteilung der Aufgaben in unserer Gesellschaft stellt in der Tat ein strukturelles Problem dar. Unsere Unternehmenskultur ist nach wie vor zu wenig familienfreundlich. In der Regel verlassen Mütter und Frauen Unternehmen für Kinder oder Altenpflege. Häufig kommen sie dann nicht wieder zurück und überlassen ihren Platz einem Mann. Andere Länder sind in Hinblick auf mehr Vereinbarkeitskultur schon weiter. Im österreichischen Bundesland Kärnten sowie in der Schweiz wird jedes zweite Unternehmen von einer Frau gegründet. In Asien und sogar in einigen arabischen Ländern gehören Frauen in CEO-Positionen wie selbstverständlich dazu.

 

Doch nicht nur unter den verschiedenen Ländern, sondern auch zwischen Branchen gibt es auffallende Unterschiede. In bezug auf die Zahl der Frauen in Führungspositionen gibt es zumindest in Deutschland eine massive Differenz zwischen dem öffentlichen Sektor, dem Kulturbereich sowie der Medienbranche einerseits und der sogenannten freien Wirtschaft andererseits. Offenkundig hat sich in der Privatwirtschaft bislang nicht überall herumgesprochen, dass mixed teams die Performance eines Unternehmens steigern. Warum also dieser freiwillige Ressourcenverzicht durch den Ausschluss von Frauen?

 

Um den Kulturwandel in den Unternehmen voranzubringen, müssen Verweigerungshaltungen bei beiden Geschlechtern überwunden werden. Die psychoanalytische Sicht kann den Kulturwandel unterstützen, weil sie anschaulich vermitteln kann, dass psychische und soziale Prozesse zwei Seiten ein und derselben Medaille sind. Eine Medaille indes, die sich in der Hand der Sprache dreht und wendet.

 

Hört man den Beteiligten zu, ist immer davon die Rede, dass die Kommunikation das Problem sei. Im Kern geht es um den Sprachgebrauch, d.h. um die Art, wie Menschen miteinander sprechen können. Die Praxisebene ist die Ebene der Sprache. Man wünscht sich etwa eine „klare Sprache“ bei der Benennung von Zielen und Aufgaben in Organisationszusammenhängen. Für den geschlechterbezogenen Wandel in der Arbeitswelt tun sich die Beteiligten jedoch häufig schwer mit dem "Wording". Beispielsweise klagen manche Männer darüber, dass sie sich in Gender-Fragen nicht hinreichend „sprachfähig“ fühlen. Vertrauen zwischen den Geschlechtern als Basis für Veränderungen entsteht jedoch erst, wenn es eine gemeinsam geteilte und gepflegte Sprachkultur gibt. Zu dieser Sprachkultur kann ein professionelles psychosoziales counselling einen effektiven Beitrag leisten.

 

Der Unternehmenskulturwandel steht und fällt mit der Ausdrucksfähigkeit einer Organisation. Ohne eine lebendige, gemeinsam gesprochene Sprache lassen sich weder Spielregeln verändern, lässt sich weder die Transparenz steigern noch für mehr Chancenfairness sorgen. Veränderungen gelingen nur von innen heraus, was bedeutet, dass das Sprechen notwendigerweise vorangehen muss. Nur ein Beispiel: Wenn dem Patriarchen eines Familienunternehmens das Wort „Geschlechtergerechtigkeit“ niemals über die Lippen geht, wird der Ausdruck im Unternehmen keine Akzeptanz finden.

 

Überdies fragt die Psychoanalyse, welche psychische Wirkungen soziale Veränderungen haben und auf welche Weise sich seelische Vorstellungen im sozialen Geschehen auswirken. Die Neujustierung der Rollenbewertungen rund um das Schlagwort „Gender“ löst bei vielen Menschen auch Gefühle der Bedrohung aus. Diese Gefühle äußern sich in Ängsten, auf die Individuen unterschiedlich reagieren. Mögliche Reaktionen sind Projektionen, beispielsweise die Diffamierung angeblich zu ehrgeiziger Frauen als Rabenmütter, oder auch simplifizierende Spaltungen in Gut und Böse, qualifizierte Männer hier und Quotenfrauen dort und ähnliches mehr. Die psychoanalytische Methode zielt hierbei darauf ab, Qualitäten in der Wahrnehmung auszudifferenzieren.

 

Wer heute Konzepte, Methoden oder Analysetools für Organisationen anbietet, verkauft sich indes meist über ein verengtes Empirieverständnis. Kurzum, nur was messbar oder zählbar ist, spielt eine Rolle. Qualitative Faktoren fallen zugunsten quantifizierbarer Fakten aus der Gesamtschau heraus. So bleibt zum Beispiel außeracht, dass in Konzernen über Beförderungen häufig nach dem sogenannten "Ähnlichkeitsprinzip" entschieden wird: Der Chef befördert denjenigen Mann, in dem er sich selbst am ehesten wiederzuerkennen glaubt.

 

Dies geschieht zumeist unbewusst und rational gut abgesichert. Es ist indes eine bekannte Tatsache, die sich zum Nachteil vieler hoch qualifizierter Frauen auswirkt. Männer wissen um das Ähnlichkeitsprinzip und sprechen positiv übereinander, um bei der nächsten Beförderungswelle dabeizusein. Frauen steht dieses strategische Vorgehen häufig nicht zur Verfügung. Es führt dazu, dass viele Frauen schon in den ersten drei Jahren ihres Berufswegs langsamer vorankommen als die meisten ihre männlichen Kollegen. Das Ähnlichkeitsprinzip veranschaulicht überdies sehr treffend eine psychische Motivation. Der hieraus resultierenden Ungerechtigkeit kommt man bei, indem über diese zumeist unbewussten Dynamiken offen gesprochen werden kann. Der Kulturwandel in Unternehmen erweist sich sofern immer wieder und zu allererst als ein Wandel der Sprechkultur.

 

Die entscheidenden Fragen bleiben unterdessen offen: Wie könnte die Rolle der Frau im 21. Jahrhundert aussehen? Welche spezifischen Führungsskills bringen Frauen mit? Beziehungsweise: Gibt es denn überhaupt diese kategorischen Unterschiede zwischen den Geschlechtern oder sind sie nicht immer schon Effekte unserer kulturellen Prägungen? Und was den Veränderungsdruck in Unternehmen betrifft: Was muss ein Diversity-Konzept leisten, will es aus Frauen nicht bloß bessere Männer machen? MSG

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