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Mo

13

Apr

2015

Das Psychische im Kontext von Unternehmens- und Organisationsberatung

Das Ende des Geschäftsmanns, wie wir ihn kennen. Männlicher Protest in Zeiten der Frauen-Quote. Bild "End Gender Violence" Lisa Norwood/flickr
Das Ende des Geschäftsmanns, wie wir ihn kennen. Männlicher Protest in Zeiten der Frauen-Quote. Bild "End Gender Violence" Lisa Norwood/flickr

Mit der Stärkung der Position der Frauen im Berufsleben kommt für viele Männer so etwas wie eine Störung ihres Berufsbiotops auf. Sie führt zur neuen Wut des Mannes oder dem trotzigen Beharren auf klischierten Männlichkeitsidealen. Geschlechterspezifische Konflikte bieten indes die Chance für Reifungsprozesse in Organisationen, wenn sie von der Führungsebene produktiv aufgegriffen werden. Der psychodynamische Beratungsansatz stützt den Kulturwandel in Unternehmen durch die Ausgestaltung der Prozessarchitektur.

 

Konflikte haben grundsätzlich etwas Gutes, sofern sie Anhaltspunkte für einen Veränderungsbedarf geben. Allerdings verlangt es von den Beteiligten ausreichend Konfliktkompetenz, um die eigene Betroffenheit nicht über das Interesse des Ganzen zu stellen und die Konfliktspirale nicht weiter eskalieren zu lassen. Konfliktprofis achten deshalb auf klare Rollenverteilung und Rahmenstrukturen zur gemeinsamen Bearbeitung weiterer Teilschritte in Richtung auf mögliche Lösungen. Der Settingrahmen garantiert allen Beteiligten Orientierung und Schutz vor unguten Dynamiken wie Übergriffen, Indiskretionen oder mangelnder Verbindlichkeit.

 

Was kennzeichnet psychoanalytische Beratung? Mehr als andere Ansätze bezieht sie emotionale Betroffenheiten im System mit ein und sucht nach geeigneten Bearbeitungsformaten für die jeweilige Organisationsstruktur. Dem Schweizer Wirtschaftswissenschaftler Werner Forster zufolge drücke sich psychoanalytische Orientierung nicht nur in der Beratung von Unternehmen und Organisationen in der Beratungstechnik aus, „sondern in der Prozeßanlage – dem Setting – und der Prozeßqualität, die ihrerseits wieder abhängig ist von Grundhaltungen, Ziel- und Qualitätskriterien. Nur eine klare, stabil kontraktierte Prozeßanlage kann dem ‚emotionalen Aufruhr‘, den Veränderungsprozesse im System bewirken, standhalten, wenn nicht die alten kulturellen Abwehrmechanismen wieder Platz greifen sollen“ (Werner Forster, „Emotionaler Aufruhr und soziale Verarbeitung“, in: Mathias Lohmer [Hg.], Psychodynamische Organisationsberatung. Stuttgart 2000. S. 139).

 

Forster greift ein altbekanntes Phänomen auf, wenn er von den „alten kulturellen Abwehrmechanismen“ spricht, sofern hierin auch ein wesentliches Stück der Organisationstradition erkennbar wird. In Der Mann Moses und die monotheistische Religion warf Freud (1939a) noch einmal die Frage auf, weshalb Traditionen, Rituale und Gewohnheiten die Epochen der Menschheit überdauern und zur unabänderlichen Konstante werden. Der Konservativismus von Traditionen garantiert zwar im positiven Sinne Stabilität, erschwert jedoch andererseits notwendige Veränderungen.

 

Vor diesem Hintergrund wird zumal verständlich, was Heraklit gemeint haben könnte, als er davon sprach, dass der Krieg der Vater aller Dinge sei. Mit anderen Worten entsteht nichts Neues ohne die antreibende Dynamik von Konflikten. Dies gilt im großen wie im kleinen Maßstab. Jeder, der sich schon einmal das Rauchen abgewöhnen wollte, kennt die Erfahrung, wie schwer sich manches ändern lässt. Nicht selten sind erst Schicksalsschläge oder Einbrüche in den Alltag der Auslöser für nachhaltige Veränderungen im Leben des Einzelnen.

 

Das Phänomen der Unverrückbarkeit von Traditionen, Sitten und Regeln macht sich auch im Umgang mit der Psychodynamik geschlechtsspezifischer Konflikte im Arbeitsleben bemerkbar. Gemäß der Lissabon-Strategie der Europäischen Union aus dem Jahr 2010 soll die EU der „wettbewerbsfähigste, dynamischste wissensbasierte Wirtschaftsraum der Welt" werden. Europaweit sind Frauen in Führungspositionen indes immer noch unterrepräsentiert. Dessen ungeachtet verfügt die Volkswirtschaft über das Potential gut ausgebildeter Frauen, die sich zum Teil scheuen, gleiche Aufstiegschancen, gleiche Bezahlung und eine gleichmäßigere Verteilung von Familienpflichten auf Männer und Frauen einzufordern. Vieles wurde auf diesem Gebiet bereits gewonnen, doch zugleich stimmt auch die Beobachtung, dass sich an den Strukturen im Kern nur sehr langsam – über Jahrzehnte hinweg – etwas verändern lässt.

 

Aus psychoanalytischer Sicht lässt sich der Gegenstand einer psychodynamischen Beratung über eine Karte der Krisenherde einer Organisation erschließen. Diese lässt sich in Workshop-Formaten, also Gruppen mit bis zu zwölf Teilnehmern, erstellen. Erfahrungsberichte der Beteiligten ergänzen das Bild um individuelle Berichte und Erzählungen. Diese Texte stellen das Material für weitere Analysen und Lösungsansätze dar. Kurzum arbeitet man auf der Basis von Visualisierungen und Narrativen daran, Vergegenwärtigungsformate für die spezifische Kultur einer Organisation zu finden. Auf deren Grundlage lassen sich organisationsspezifische Ansätze und Ideen mit Blick auf eine Neubewertung des Althergebrachten entwickeln.

 

Gelegentlich taucht die Frage auf, was eigentlich das Psychische im Kontext von Unternehmens- und Organisationsberatung zu suchen habe. Geht es in der Wirtschaft nicht eher um Zahlen und Fakten? Was hat das mit Psychodynamik zu tun? Oder mit Freud? Die Antwort liegt auf der Hand: Zahlen und Fakten sprechen immer nur scheinbar für sich selbst. Zu ihrer Beurteilung bedarf es der Deutung und Einordnung. Ein Blick in die Wirtschaftsspalten der Tageszeitungen belegt, wie häufig es entgegen aller Rationalitätsanstrengungen zu folgenschweren unternehmerischen Fehlentscheidungen kommt. Die Einordnung und Bewertung von Zahlen und Fakten ist unterdessen ein seelisches Prozessgeschehen. Es setzt freies Denken voraus. Freud hat uns gelehrt, dass dies einen gewissen Grad von Unabhängigkeit von den Erfolgen der Verdrängung verlangt.

 

Entscheidungen sind auch deshalb Ergebnis eines seelischen Prozessgeschehens, weil in sie keineswegs nur rationale Gesichtspunkte einfließen. Trotz aller Bemühungen um Objektivität und Rationalität bei der Entscheidungsfindung spielen schwer erfassbare Aspekte wie Emotionen oder die bereits genannten traditionellen Bindungen und weitere mehr oder weniger bewusste Vorstellungsinhalte eine bedeutsame Rolle. Dass Menschen sehr häufig irrational handeln, ist eine an den Finanzbörsen gehandelte Binsenweisheit. Sie gilt freilich auch andernorts. Um mit den unbewussten Anteilen in Systemen besser umzugehen, d.h. diese Faktoren in die Gesamtschau einer Organisationsberatung zu integrieren, stellt die Psychoanalyse hilfreiche Instrumente in Theorie und Praxis zur Verfügung.


Ihr Vorzug ist beispielsweise, dass sie Individuen bzw. Phänomenen und Strukturen ohne Urteil begegnet. Psychodynamische Berater verzichten auf erfolgversprechende Zielvereinbarungen und vermeiden den Appell ans Bewusstsein ihrer Klienten. Ihr Wesensmerkmal ist die Fähigkeit zur ‘naiven’ teilnehmenden Beobachtung. Einer der maßgeblichen Erfinder der Gruppenanalyse, der britische Psychoanalytiker Wilfred R. Bion, schrieb 1967 in Notes on Memory and Desire: “Memory is always misleading as a record of fact since it is distorted by the influence of unconscious forces. Desires interfere, by absence of mind when observation is essential, with the operation of judgment. Desires distort judgment by selection and suppression of material to be judged. [...] Psychoanalytic ‘observation’ is concerned neither with what has happened nor with what is going to happen, but with what is happening“ (Bion, The Psychoanalytic Forum., Vol. 2, No. 3).

 

Der Fokus auf das Hier und Jetzt, wie er im Zitat betont wird, avisiert die Interaktionsprozesse zwischen Gruppemitgliedern. Gewissermaßen bestehen Unternehmen und Organisationen ganz überwiegend aus den Interaktionen ihrer Mitglieder. Während Zahlen, Daten und Fakten ein quantitatives Bild der Lage eines Unternehmens geben, fehlen indes geeignete Mechanismen, um die qualitative Situation einer Organisation zu erfassen. Denn letztere teilt sich über allerlei ‘weiche’, d.h. informelle Faktoren mit. Die Motivation der Mitarbeiter, die Zufriedenheit der Beschäftigten, der Umgang mit schwierigen Themen im Berufsalltag, Fragen der gegenseitigen Wertschätzung und Diskretion und viele weitere Themen finden ihren Ausdruck ganz wesentlich in der Kommunikationskultur einer Organisation.

 

Eingedenk der zentralen Rolle, die der Kommunikation in Unternehmen zugewiesen wird, setzt eine hinreichend gute Sprachkultur in Organisationen voraus, dass es auch die Möglichkeit zum freien Sprechen gibt – und hiermit untrennbar verbunden auch eine Kultur des Hörens bzw. Zuhörens. Im Sinne Freuds ist damit natürlich auch das Hineinversetzen in den seelischen Vorgang angesprochen. Ohne ein Hineinversetzen in die seelische Tätigkeit bleibt unser Wissen von den Bedeutungszusammenhängen im Ansatz rudimentär. MSG

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